(Il s'agit de la troisième d'une série de cinq articles sur la responsabilité dans le nouveau monde, le besoin croissant d'une responsabilité fondamentale dans les petites entreprises alors que le paysage des affaires se scinde en cyber-physique et en physique. La première partie était La guerre des mondes et la partie 2 était Des deux cotés maintenant.)
Et si je vous disais que je vous ai construit un homme de paille? Dans mes deux premiers articles sur la responsabilité, j’examinais la vaporisation de la responsabilité liée à la fragmentation du travail en une présence physique réelle par rapport au virtuel ou à distance. Comme si la présence physique était synonyme de responsabilité et le fait de travailler à distance était synonyme d'absence de responsabilité. Mais que faire si ce n’est pas le vrai problème?
$config[code] not foundLe vrai problème est une simple combinaison de mesures et de gestion. Simple à dire, difficile à faire. Ce n’est pas différent du régime alimentaire et de l’exercice physique ou de la patience avec les enfants; Tout le monde sait ce qui est juste, mais le faire est bien plus difficile que de savoir ce que vous êtes censé faire.
Et je dis que c’est bien pire dans les petites entreprises et l’entrepreneuriat que partout ailleurs. Pourquoi? Parce que dans une petite entreprise, vous travaillez avec des amis et il est très difficile de donner des commentaires négatifs à des amis.
Quelques exemples aideront:
- À 20 ans, je connaissais un homme qui dirigeait la filiale mexicaine de 500 employés de l'une des 100 plus grandes entreprises du monde. Il a essayé de m'apprendre qu'un chef ne peut jamais être un ami. En espagnol, nous avons à la fois le formel (Usted) et familier (tu) formes de discours. Il n'abandonnerait jamais le formel avec des personnes liées à l'entreprise. Il avait utilisé un dicton qui ne traduisait pas bien, mais voulait dire: «Je ne pourrai jamais être votre ami si je devais vous virer (pour vous hispanophones, c’était dans le sens de« A ud. no lo puedo tutear porque mañana lo tengo que correr.”)
- Je dis qu'il a essayé de m'apprendre parce que je n'ai pas appris cette leçon. L’un des facteurs les plus puissants dans mon immeuble, ma propre entreprise, souhaitait créer un lieu de travail agréable, entouré de personnes partageant les mêmes idées, afin que cela ne ressemble pas tellement au travail. J'ai embauché des gens que j'ai aimé. Je les aimais plus car nous travaillions côte à côte. Je pense que je partageais plutôt bien le crédit, mais je savais que je ne pouvais pas tenir les gens pour responsables de leurs mauvaises performances. Surtout quand il s'agissait de personnes honnêtes bien intentionnées qui arrivaient à l'heure et travaillaient fort pendant la journée. Malheureusement, travailler dur ne signifie pas toujours obtenir les bonnes choses à temps.
- Sérieusement: que faites-vous de quelqu'un qui fait de gros efforts, qui a de bonnes intentions, mais qui ne tient pas le boulot? Vous connaissez la réponse et moi aussi, mais pouvez-vous le faire?
Ainsi, au fil des années, en regardant ce que je ne fais pas bien, j’ai développé mon respect pour les indicateurs et la gestion.
Métrique
C’est depuis de nombreuses années que je me suis concentré sur les aspects positifs de la planification d’entreprise et de la façon dont elle fonctionne quand elle fonctionne bien, et j’ai réalisé la magie des métriques. Un bon processus de planification commerciale génère des métriques dans l’ensemble de l’entreprise: non seulement les ventes et le coût évidents des ventes et des dépenses, mais également pages vues, taux de conversion, abonnements, pistes, etc. Pour chaque emploi, il existe l’espoir d’une mesure objective avec laquelle les gens peuvent vivre et travailler. Un bon processus de planification d'entreprise va du général de haut niveau aux étapes spécifiques, puis aux métriques, aux tâches et aux responsabilités. Prendre des engagements.
Énigme: dans le petit-déjeuner classique au bacon et aux œufs, quelle est la différence entre le pg et le poulet? Réponse: le poulet est impliqué, le cochon est engagé.
Les métriques sont magiques. Construisez des métriques et un processus de planification, et, comme par magie, vous et les membres de votre équipe (amis ou pas) êtes soudainement unis pour regarder les métriques. Les commentaires positifs et négatifs se trouvent dans les chiffres. Vous les voyez tous les deux ensemble. Vous vous rappelez tous les deux quel était l'objectif et vous regardez ensemble la performance.
La gestion
Les métriques sont magiques, oui, mais pas la solution complète. La responsabilité signifie que faites-vous - votre organisation, votre équipe, votre entreprise - au sujet des mauvaises performances? Et c'est la gestion.
Vous devez vous poser quelques questions: les métriques étaient-elles basées sur des hypothèses réelles? Étaient-ils justes et raisonnables? Est-ce que tout le monde les a compris? Les règles du jeu (budgets, outils, accès) ont-elles changé entre-temps?
Et puis, lorsque vous examinez ensemble les performances en fonction de ces indicateurs, vous devez être en mesure de gérer et de faire le difficile. Je ne pense pas avoir fait cela aussi bien tout au long de ma carrière. J'ai eu quelques succès avec la modification de la description de poste des personnes peu performantes, ce qui signifie qu'une ou deux fois, nous avons trouvé une description de poste ronde pour une personne ronde qui occupait un poste de carré. Mais j’ai aussi eu des échecs. La dernière fois que ma société a été nommée l'une des 100 meilleures entreprises dans l'Oregon, cet honneur est basé sur un sondage confidentiel dans lequel nos employés nous ont attribué les plus mauvaises notes pour ne pas avoir éliminé les personnes les moins performantes.
Je pense que c’est l’ex-hippie de la génération du baby-boom qui reste en moi, bien des années plus tard. À mon arrivée à l'âge adulte à la fin des années 60, nous détestions tous l'autorité et nous méfiions de l'établissement. À l'arrière-plan, il est difficile d'être le responsable du nez dur lorsque l'entreprise en a besoin.
Mais si vous regardez à long terme, la plupart des entreprises en ont besoin. Construisez les métriques en tant que première étape, suivez-les en tant que seconde, puis suivez la troisième, très difficile, pour responsabiliser les utilisateurs.
Paradoxe
Les affaires sont pleines de paradoxe. Surtout stratégie et management. Je trouve délicieusement ironique que la fragmentation du lieu de travail en un lieu virtuel et distant puisse en réalité augmenter la probabilité d’outils et de mesures permettant de renforcer la responsabilisation. Il peut séparer la présence physique des performances et faciliter la réalisation de métriques. C’est pour ma quatrième partie de la série, jeudi prochain.
Et un autre paradoxe, une sorte de post-scriptum: ce dirigeant d’entreprise très réussi que j’ai mentionné dans l’exemple ci-dessus, celui qui a déclaré qu’un patron ne peut pas avoir d’amis - il s’est suicidé.
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