(Il s’agit du quatrième d’une série de cinq articles de Small Business Trends sur la responsabilité dans le nouveau monde, le besoin croissant de responsabilité fondamentale dans les petites entreprises alors que le paysage des affaires se scinde en un cyber-espace physique. La guerre des mondes, La partie 2 était Des deux cotés maintenant et la troisième partie était Métriques et gestion. Je tiens également à vous remercier pour tous les excellents ajouts apportés aux commentaires.)
$config[code] not foundJ’ai passé suffisamment de temps pour expérimenter l’introduction de la responsabilité par la planification, les métriques et la gestion dans des situations réelles et réelles. Cela m’a amené à développer la théorie du problème de la boule de cristal. C’est très courant. Cela gêne. Et vous pouvez l'éviter.
C’est très commun
Histoire vraie: au milieu des années 1980, je consultais pour Apple Amérique latine. Lorsque le directeur général Hector Saldana m'a demandé de préparer le plan d'entreprise pour la quatrième année consécutive, il a ajouté une condition: «vous devez rester pour nous aider à mettre en œuvre».
Gorgée. Responsabilité, oh non.
Mais je l'ai fait. Et il a fallu faire appel à une douzaine de cadres moyens pour définir des objectifs concrets et mesurables afin que nous puissions examiner, suivre et gérer.
La réponse précoce comprenait des réactions négatives. Nous avons parlé. Il est devenu évident que certains craignaient de les mettre sur papier avec des précisions qui pourraient être utilisées contre eux plus tard. Effectuer un suivi en vue d'un tir ultérieur s'ils ne parviennent pas à atteindre leurs objectifs.
Nous avons eu un problème de jeu. Cela se pose souvent avec les quotas de vente qui déclenchent des bonus. Les ventes veulent un quota faible pour pouvoir le battre. La direction veut un quota plus élevé et doit donc travailler plus fort. Ce type de réflexion a rendu plus difficile la création d'un processus de planification propre et sain. C’est la boule de cristal et sa chaîne.
Ça gêne
Un bon processus de planification propre, fondement de la responsabilité, requiert des objectifs réalistes et réalisables. Mais lorsque les gens commencent à jouer les objectifs, le système est beaucoup plus difficile à gérer et beaucoup moins susceptible de produire des avantages en termes de responsabilité et de gestion.
Ce n’est pas seulement les cadres moyens; ça va dans les deux sens. J'ai vu des gens essayer d'atteindre leurs objectifs - maintenez-les à des niveaux irréalistes pour les atteindre - et j'ai vu des propriétaires et des gestionnaires essayer de les atteindre - les rendre trop élevés pour que les gens travaillent extrêmement dur, et toujours pas les atteindre.
Et vous pouvez l'éviter
Pour éviter le problème de la boule de cristal, il faut suivre deux étapes: premièrement, en parler ouvertement; Deuxièmement, gérez-le bien.
Pour la phase de discussion, vous, propriétaires et gestionnaires, promettez à tout le monde qu’il s’agit de coopération, de coordination et de travail d’équipe. Dites clairement que vous souhaitez des objectifs réalistes.
Prenons cet exemple: le plan annuel initial, élaboré principalement à l’automne, prévoyait un grand programme de séminaires en mai. En fin de compte, le mois de mai est une mauvaise date, car un groupe d'audience clé est déjà engagé dans autre chose. Avec un bon processus de planification, la réunion mensuelle d’examen du plan, qui a eu lieu en mars, a réglé le problème du mois de mai. Le projet a donc été déplacé en juillet. Tout le monde gagne. Personne ne dit que le directeur est responsable se déguise en juin pour ne pas avoir mis en œuvre comme prévu pour mai. Le processus transforme les suppositions futures en rappels et alertes pour améliorer la gestion du plan en cours.
Pour la deuxième étape, en le gérant correctement, assurez-vous de le faire. Planifiez à l'avance une réunion de revue mensuelle régulière et respectez le calendrier. Soyez bref et précis. Passez en revue les résultats du passé récent et analysez les jalons et événements spécifiques dans un proche avenir. Surveillez les hypothèses modifiées. Faites-en de haut en bas une affaire de coopération et de coordination plutôt que de boule de cristal.
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A propos de l'auteur: Tim Berry est président et fondateur de Palo Alto Software, fondateur de bplans.com et cofondateur de Borland International. Il est également l’auteur de livres et de logiciels sur la planification d’entreprise, notamment Business Plan Pro et The Plan d'affaires à la carte; et un MBA de Stanford. Son blog principal est Planning Startups Stories. Il est sur Twitter comme Timberry.
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