Lorsque Lifesize, une plate-forme de collaboration vidéo HD, a été créée par le fabricant de périphériques d'ordinateurs Logitech, elle a dû transformer considérablement son offre de produits en un service de cloud basé sur un abonnement. Cela signifiait également qu’ils devaient faire un grand pas en avant pour devenir une société parfaitement alignée sur les besoins et les attentes des clients en constante évolution, sinon ils risquaient de les perdre presque aussi vite qu’ils étaient en mesure de les intégrer.
$config[code] not foundAmy Downs, responsable de la réussite et du bonheur des clients chez Lifesize, explique avec nous que la transformation de la société en un modèle commercial de souscription transformait la culture de l'entreprise en privilégiant le client. Et comment ce changement a fait passer leur score de promoteur net (NPS) de 4 à plus de 70, a augmenté les taux de fidélisation de la clientèle et a créé une équipe de support client qui a finalement compris leur valeur pour l'entreprise.
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Tendances des petites entreprises: Avant d’intervenir, vous pouvez peut-être nous parler un peu de vos antécédents personnels.
Amy Downs: Absolument. Je suis dans l’espace technologique depuis de nombreuses années. J'ai commencé en tant que logiciel de codage en tant qu'ingénieur en logiciel au début de ma carrière et j'ai très vite compris que le travail avec les clients et les clients me manquait. Au fil du temps, j'ai vraiment pris plaisir à créer des expériences et à travailler avec eux avec des employés. bientôt. J'ai donc vraiment passé les dernières années de ma carrière dans les deux domaines. Les startups en croissance mais aussi ce SAP que nous avons fait ici chez Lifesize, ce qui est un peu un revirement. Et ainsi, aider réellement les entreprises à comprendre l’importance que l’obsession des clients doit apporter au bénéfice global.
Tendances des petites entreprises: Dites-nous ce que vous faites chez Lifesize?
Amy Downs: Nous avons été les premiers créateurs de la vidéoconférence HD il y a de nombreuses lunes. Nous avons commencé comme une entreprise de matériel informatique et nous avons été acquis. Craig Malloy, notre PDG, a lancé une société fabriquant d’étonnants terminaux en visioconférence. Nous avons été acquis par Logitech en 2009 pour environ 405 millions de dollars. Puis, en 2012, le marché a vraiment commencé à évoluer. Le marché de la visioconférence sur infrastructure sur site était en déclin et, parallèlement, avec les applications grand public telles que Facebook et les utilisateurs de Skype, les gens se sont habitués à l'idée de dialoguer en vidéo. Nous avons donc constaté une évolution du marché: la vidéoconférence B2B décollait comme une folle et nous devions prendre une décision. Soit nous avons réduit cette tendance en restant avec notre solution sur site, soit nous avons pris le virage pour prendre notre solution sur site et la placer dans le cloud, et c’est ce que nous avons fait. Nous avons donc procédé à une refonte complète de notre offre de produits pour un service basé sur le cloud.
Nous avons complètement modifié l’ensemble de la structure de l’organisation et, en tant que fournisseur de services cloud, nous savions qu’il était si facile pour les clients d’un monde basé sur le cloud de basculer et que Lifesize n’était pas très concentré sur ses clients.
Tendances des petites entreprises: Pourquoi vous ont-ils nommé en tant que responsable du succès et du bonheur des clients?
Amy Downs: Nous étions un fabricant de périphériques matériels selon un modèle de distribution à trois niveaux. Nous étions donc très éloignés des clients. Nous devions donc vraiment intégrer ce que j'appelle un ADN de service client lent dans l'entreprise. Et Craig Malloy le savait. J'ai donc rejoint Lifesize en mai 2014, parce que, comme vous l'avez dit, le service à la clientèle était un peu difficile.
Tendances des petites entreprises: Quel était exactement le principal défi?
Amy Downs: Lorsque nous avons déployé notre solution d’infrastructure sur site, je me souviens d’avoir interviewé Craig et il nous a dit que nous avions quelques problèmes avec le produit mais que rien ne pouvait être résolu. Et nous sommes également en train de passer à une solution basée sur le cloud. Et il dit que nous devons vraiment nous concentrer sur l'obsession des clients.
Je suis convaincu que les services à la clientèle ne se limitent pas à l'assistance à la clientèle. C'est une initiative basée sur l'entreprise. Nous avons donc besoin d’une culture de l’obsession de la clientèle pour gagner ce marché. Et la raison pour laquelle j'ai rejoint le club, c'est parce qu'il avait compris le lien entre une culture très forte et la capacité de créer des clients pour la vie.
Une des premières choses que j’ai demandée était de savoir si nous recevions les commentaires de nos clients, si nous avions une voix du programme client ici chez Lifesize. Ils ont dit que nous avions envoyé les sondages sur le soutien. J'ai dit, que faisons-nous avec eux, et ils étaient comme, oh vraiment rien.
Je me souviens donc avoir parcouru tous les sondages et j'étais comme, oh garçon. Ce qui m'a vraiment dit, c'est qu'il y avait trois piliers pour résoudre tous les problèmes, vous savez. Tout commence avec les gens et, en général, ces gens ont simplement besoin de connaître une direction; ce qui est important. Ils ont besoin de savoir comment leur travail est lié au client et quelle importance cela revêt pour notre entreprise. Et ensuite, ils ont vraiment besoin de processus et de systèmes pour réussir.
Et donc vraiment, il y avait juste deux ou trois choses que je dirais simples. Tout le monde à LifeSize avait besoin de savoir que Craig était juste derrière nous. C’est ce que nous étions en train de construire et le changement de notre culture était une initiative dirigée par un PDG. Et j'avais son parrainage complet et nous avons donc éduqué toute l'entreprise.
Nous avons fait appel à un promoteur Internet et avons sensibilisé tout le monde à l’importance de nos clients. Lors de notre premier hôtel de ville, j'ai demandé qui payait nos chèques de paie. Nous avons eu toutes ces réponses différentes de la part de nos employés, et personne n’a dit à nos clients. Et j’ai répondu non, c’est à nous de payer nos chèques de paie. C'est qui met la nourriture sur notre table et qui nous permet de conduire, vous savez, de bonnes voitures et des maisons - et d'aller faire des choses amusantes et, vous savez, j'ai dit, c'est notre travail et notre engagement envers cela communauté et retour à nos clients.
Faire ce qu’il faut, et chaque personne chez Lifesize joue un rôle dans tout cela. Nous avons donc commencé à mettre en place notre programme de promotion du réseau et à recueillir ces commentaires.Comme je l'ai mentionné, l'un des défis a été notre service d'assistance clientèle. Nous avons donc procédé à des ajustements vraiment mineurs.
Nous avons mis en place quelques outils qui ont aidé l’équipe à savoir quand les tickets d’aide arrivaient et comment ils vieillissaient. En gros, nous les avons informés de la philosophie et de la vision de ce à quoi nous souhaitions ressembler à l'obsession des clients et, finalement, nous avons vraiment renforcé cette équipe. Je dirais qu'ils ont été repoussés dans un coin et vraiment très déconnectés de l'entreprise. Mon travail consistait donc réellement à les aider à comprendre leur importance et le rôle essentiel qu’ils jouaient dans le succès de notre entreprise, et à leur fournir quelques outils nécessaires pour réussir réellement.
Nous avons donc été récompensés en remportant le prix Or Stevie de l'équipe de service à la clientèle de l'année pour avoir procédé à la transformation. Lorsque nous avons commencé, comme je l’ai mentionné, notre score de promoteur net était de quatre et il est aujourd’hui supérieur à 70.
Si vous définissez cette vision et donnez les systèmes et les processus dont ils ont besoin pour réussir - et simplement leur faire confiance et leur faire savoir qu’ils font une différence - c’est tout. C’est vraiment ça. C'était le plus gros morceau de ce que nous avons fait.
Tendances des petites entreprises: Quel impact l'impact de la hausse des NPS sur les taux de rétention, voire les revenus?
Amy Downs: Nous avons lancé notre service de cloud computing, comme je l’ai mentionné à la fin du mois de mai 2014. Nous approchons de 4 000 nouveaux clients. Nos taux de rétention sont fantastiques. En réalité, nous mesurons les clients sur toutes sortes de facteurs et de points de repère de l’industrie sur le taux de désabonnement et, finalement, sur ce que nous appelons un revenu net récurrent positif. Et encore une fois, cela ne fait que changer la culture de notre entreprise, pas seulement avec l'équipe de support client, mais avec toute la société. Et en apportant cette voix du programme client afin que nous puissions continuellement faire évoluer les choses.
Ce changement nous a aidé avec les clients de référence. Nous constatons que 50% des clients que nous demandons d’être des références dans nos enquêtes sur les promoteurs nets se déclarent tout à fait disposés à être une référence et à réaliser des études de cas. Donc, beaucoup d’avocats et de promoteurs sont sur le marché et nous enregistrons une croissance de près de 350% du nombre total d’utilisateurs enregistrés faisant des appels sur le système, et une croissance de 204% du nombre de minutes d’appel par an.
Tendances des petites entreprises: Il semble que lorsque le modèle commercial a changé pour devenir un abonnement basé sur le cloud, le modèle de service est devenu central dans le modèle commercial global.
Amy Downs: C’est un point tellement important car il est essentiel que cela soit fait à l’avance. Cela fait presque 10 ans que je suis dans cet espace et ce que j’ai remarqué, c’est que je ne pense pas que les entreprises se rendent compte que jusqu’à la deuxième ou la troisième année et qu’elles commencent à avoir un problème de roulement; et ils sont comme, oh, mon Dieu, nous devons aborder les trois choses pour former une excellente équipe de service client ou nous devons ajouter une fonction de réussite client et nous devons créer le chemin.
Et c’est donc un super point, car si vous commencez par le but en tête, vous devez créer une expérience formidable qui devrait faire partie de l’offre de produits. Et je pense que si les entreprises pensent de cette façon et mettent vraiment l’accent sur la manière dont nous fournissons une grande valeur et un excellent service. Et comment pouvons-nous promouvoir cela auprès de nos clients.
Et finalement, du point de vue du client, s’ils investissent dans un produit qu’ils souhaitent savoir, non seulement ce produit répond à leurs besoins, mais comment vous assurez-vous qu’ils en ont pour leur argent; que vous allez prendre soin d'eux. Et nous fournissons continuellement des informations sur les nouvelles mises à jour, les nouvelles fonctionnalités, les nouvelles choses qui, selon nous, aideront nos clients à atteindre les objectifs qu’ils avaient au moment de leur achat ou pourraient leur apporter une valeur supplémentaire à laquelle ils ne pensaient même pas.
Cela fait partie de la série d'entretiens individuels avec des leaders d'opinion. La transcription a été modifiée pour publication. S'il s'agit d'une interview audio ou vidéo, cliquez sur le lecteur intégré ci-dessus ou inscrivez-vous via iTunes ou via Stitcher.
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