Aux États-Unis, 90% des entreprises sont des entreprises familiales. Certaines des plus grandes marques en Amérique ont été fondées par une famille et sont contrôlées par une famille.
Walmart et Berkshire Hathaway sont deux des plus grands exemples.
Bien que les entreprises familiales puissent être soudées, amicales, performantes et inspirantes, elles ne sont pas sans défis. L'un des défis du leadership familial est de rester coincé dans les mêmes façons de faire (à cause de la pression familiale), même lorsque l'entreprise grandit.
$config[code] not foundUn autre défi consiste à annoncer de mauvaises nouvelles aux employés de la société, qui se trouvent également être des membres de la famille. Par exemple, comment tentez-vous de rétrograder un membre de la famille à un échelon inférieur de l'échelle de l'entreprise? Ou, pire encore, comment dites-vous à maman et à papa qu'il est peut-être temps de prendre sa retraite?
Comment congédiez-vous un membre de la famille?
Afin de faire la lumière sur les défis uniques auxquels sont confrontées les entreprises familiales, Small Business Trends s’est entretenu avec Kathy Kolbe, chef de file mondial dans la découverte du pouvoir de l’instinct humain, et sa fille Amy Bruske, présidente de Kolbe Corp. Kathy et Amy travaille dans sa propre entreprise familiale depuis plus de 20 ans. Tous deux sont des consultants primés et des conseillers auprès de plus de 3 000 propriétaires d'entreprises familiales et de sociétés Fortune 500.
En tant que mère et fille, qui travaillent ensemble depuis plus de deux décennies, Kolbe et Bruske ont personnellement vécu toutes les situations évoquées dans leur nouvel ouvrage intitulé Business is Business: une analyse de la réalité pour les entreprises familiales, qui fournit un aperçu fondé sur la recherche des moyens les plus efficaces de diriger une entreprise et gérer les relations.
Ni Kolbe ni Bruske ne se souviennent d'une époque où ils auraient souhaité travailler ailleurs.
Voici quelques conseils qu’ils partagent avec Small Business Trends sur la façon de dire à un membre de la famille qu’ils n’ont plus besoin de son entreprise.
Ne devenez pas le membre de la famille qui congédie les gens
Kolbe et Bruske insistent d’abord sur le fait que les membres de la famille peuvent éviter d’être critiqués pour avoir renvoyé un autre membre de la famille en louant le degré d’effort de chacun, le cas échéant, et en confirmant et en discutant de ce qu’ils font naturellement et des carrières adaptées à ces capacités. Les membres de la famille devraient analyser pourquoi les efforts continus ne seraient pas fructueux et donner des exemples et des références indiquant où et avec qui ils pourraient réussir. On pourrait également éviter les critiques du tireur en partageant une vision de l'avenir et, comme l'expliquent Kolbe et Bruske:
"Convenir de la manière dont vous partagerez les informations avec les autres, y compris tous les employés de l'entreprise et les membres de la famille qui ne sont pas des employés."
Montrer un peu de tact quand vous virez un membre de votre famille
Les membres de la famille renvoyant des collègues avec un attachement familial doivent faire preuve de tact à propos de la situation inconfortable à tout moment. Selon Kolbe et Bruske, les employeurs qui licencient des travailleurs familiaux devraient éviter d’évoquer les performances des autres membres de la famille dans l’entreprise. Ils devraient également s'abstenir de discuter de la situation avec d'autres membres de la famille qui ne participent pas à la gestion de l'entreprise.
Dans les situations sociales et lors des réunions de famille, les membres de l’entreprise familiale doivent éviter de faire référence à la situation pour éviter les embarras et les conflits.
De même, les familles ne devraient pas, selon Kolbe et Bruske:
"Incriminer ou blâmer si, en fait, ils ont fait de leur mieux et n'ont rien fait de contraire à l'éthique ou contre les politiques."
Ils doivent également éviter de détailler les erreurs ou les omissions et d’assigner la culpabilité à qui que ce soit.
Forcer le fondateur à quitter une entreprise familiale est une tâche encore plus complexe que de licencier des employés de la famille.
Tenter de gagner la confiance
Pour aider à apaiser cette situation difficile et complexe, Kolbe et Bruske affirment que les entreprises familiales devraient avoir pour objectif de faire appel à un conseiller hors famille à qui le fondateur fait confiance. Ils devraient également interroger ouvertement le fondateur sur ses projets d'avenir et, si possible, lui demander de fixer une date de transition et de communiquer ses décisions aux autres. Le temps de l'entreprise devrait également être investi pour aider le fondateur à se lancer dans l'aventure désirée.
«Créez un événement ou un document spécial (livre, peinture, photos, par exemple) que le fondateur peut attendre et qui peut être utilisé pour la clôture», recommandent Kolbe et Bruske.
Évitez l'intimidation ou la patronisation
Dans de telles situations, il est important que le fondateur ne soit pas victime d'intimidation ou de condescendance. Les véritables droits du fondateur doivent également être respectés. Les membres de l’entreprise familiale ne doivent pas non plus avoir peur de demander l’avis du fondateur ou, comme l’expliquent Kolbe et Bruske:
"Changer tout ce que le fondateur a fait qui a fait le succès de l'entreprise."
Courir et travailler pour une entreprise familiale peut être gratifiant et épanouissant, mais ne se fait pas sans épreuves et tribulations. Comme expliqué ci-dessus, le tact, la patience et la diplomatie doivent être appliqués face à la situation difficile du licenciement d'un membre de la famille.
Photo tirée via Shutterstock
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