Je pense que j'ai appris sur les critiques en milieu de travail à la dure. Ou peut-être dans le mauvais sens. Je ne les ai jamais aimé. Je ne les ai jamais très bien fait. Je suis heureux de voir Time to Review Workplace Reviews sur l’un des blogs du New York Times.
Pendant mes consultations, quand un de mes clients corporatifs préférés, un dirigeant de haut niveau, m'a payé pour l’aider à rédiger les notes de service qu’il armerait avant de passer en revue ses examens semestriels. Il a vraiment stressé à ce sujet. Il avait passé des semaines à s’inquiéter à ce sujet, peaufinant ses mémos énumérant ses objectifs et ses réalisations. Et il a toujours eu de bonnes critiques; il était un excellent manager. Ses critiques ne lui ont servi ni à la société.
$config[code] not foundL'histoire du Times, publiée par Tara Parker-Pope, cite un psychologue clinicien:
Les examens annuels créent non seulement un niveau de stress élevé pour les travailleurs, explique-t-il, mais ils finissent par rendre tout le monde - patrons et subordonnés - moins efficace. Il dit que les critiques sont tellement subjectives - tellement dépendantes de la relation du travailleur avec le patron - qu’elles sont sans signification. Il dit avoir entendu de nombreux travailleurs dire que leur travail avait été gâché par un examen injuste.
Plus tard, alors que je dirigeais mon entreprise alors que celle-ci passait de zéro à 40 employés, le prétendu besoin d’évaluations a tout simplement fait que je me sentais mal parce que je ne les faisais pas bien ou régulièrement. Certaines personnes les voulaient et ont été déçues. D'autres les détestaient. C'étaient des gens avec qui je travaillais, épaule contre épaule, tous les jours. Je n'ai jamais compris comment changer subitement des personnages et des notes.
Et il y a eu une période horrible où nous avons essayé ce qu’ils appellent un système d’évaluation des performances 360. C’est là que tout le monde passe en revue tout le monde. Anonymement. C'était affreux. Essayez de transformer un concours de popularité chez les adolescentes en commentaires anonymes avec un stylo poison et voyez ce que cela fait à la politique de votre bureau.
Alors qu'est-ce qui fonctionne?
J'ai constaté que des indicateurs objectifs, tels que les ventes, les coûts, les dépenses, les appels, les abonnements, les téléchargements, les visites, les visites de pages, les minutes par appel ou les visiteurs uniques fonctionnaient plutôt bien, en particulier lorsqu'ils faisaient partie d'un processus de planification régulier. Je me souviens encore de la qualité des statistiques dans mon premier travail, en tant que rédacteur en chef pour United Press International, quand ils nous ont donné des scores pour combien de journaux utilisaient nos articles au lieu d’Associated Press.
J'ai vu des retours instantanés ad-hoc, en particulier les bonus surprise, rapides et inattendus, fonctionnent bien. C’était un bon appel, vous avez bien géré votre travail, voici un bout de papier signé, amenez quelqu'un qui vous plaît à un bon dîner avec nous; ça marche. J'ai vu des plaques («respecter les délais et le budget») et les applaudissements des pairs ont bien fonctionné.
J’ai constaté un style de gestion à long terme consistant à laisser les personnes occuper leur emploi et leur performance, sans interférence, pendant quelque temps, pour certaines personnes.
Après plus de 20 ans de gestion de ma propre entreprise, je dis toujours que l’une des choses les plus difficiles à faire est une bonne rétroaction négative honnête. Vous êtes censé donner aux gens des résultats à la fois positifs et négatifs, en fonction de leurs performances. Tout le monde le sait. Mais c’est difficile à faire en pratique.
